CAPIO CONSULT ApS tilbyder at designe og facilitere indsatser og forandringsarbejde, der gør det muligt for dig og din organisation eller virksomhed at bevæge jer i den retning, I ønsker jer.
Arbejdet foregår på f.eks. uddannelses- og udviklingsforløb, seminardage eller som procesfacilitering, rådgivning, individuelle udviklingssamtaler og inspirationsoplæg.
Vi tilbyder naturligvis både virtuelt og fysisk samarbejde.
LED STÆRKT – BÆR DYGTIGT
et ledelsesudviklingsforløb
Om få år er kortsigtede, 100% profitdrevne ledere fortid. De ledere, der får succes, skaber bæredygtige resultater.
FNs verdensmål sætter agenda og farver strategierne i flere og flere virksomheder. Nu forbinder vi SDG’erne, de ydre mål, med IDG’erne – de indre udviklingsmål.
Med LED STÆRKT – BÆR DYGTIGT bliver du klogere på dit lederskab, dine værdier og de resultater, du vil være stolt af at skabe – og forbinder dem med den store agenda.
Verden kalder på stærke ledere, der bærer dygtigt! Så kom med på næste hold:
Kim Skovmand Fogh fra AGORA og Eva Damsgaard fra CAPIO CONSULT er undervisere. Se en uddybet beskrivelse af udviklingsforløbet.
Ledergruppeudvikling
En velfungerende ledergruppe fungerer et kraftcenter, der smitter med energi, klare visioner og gode rammer for det man skal sammen i organisationen. Derfor er det så betydningsfuldt at ledergruppen prioriterer dette arbejde. Ellers får det den modsatte effekt!!
Forløb for ledergrupper tager altid afsæt i, hvor den enkelte ledergruppe er. Vi arbejder vi f.eks. med forskningsbaseret viden om velfungerende og effektive ledergrupper, værdier og værdiskabelse, samspil og sammenhængskraft mm. Det kan også være at styrke tilliden, samarbejdet og den fælles kurs.
Kulturudvikling
Hvad i en organisation påvirker allermest hvad de ansatte gør og ikke gør? Og med hvilken tilgang og hvilket tempo de går til opgaverne og samarbejdet med? Kulturen!
Studier dokumenterer, at velfungerende arbejdspladskulturer er mere produktive. Samtidig ved vi også, at giftig arbejdspladskultur får de dygtigste ansatte til at søge videre. Men hvordan gør man? Hvordan skaber man en kultur, der er optimal ift. organisationens vision, mission og kerneopgave? Det har jeg praktiske erfaringer med.
Ledelsen er den primære kulturrammesætter, og god kultur skal ledes, så alle bidrager til at fremme den ønskede kultur.
“Culture hacking” kan være een af metoderne til at bevæge organisationskulturen i en ønsket retning – og vi tilbyder struktureret arbejde med ledere og grupper, så alle involveres i aktivt at skabe den ønskede kultur.
Jannik Falhof, Hans Christian Kjeldsen og jeg besluttede i 2016/17 at sige vores job op i Århus for at opbygge en lægeklinik sammen i Grenå. Der var meget på spil, bl.a. fordi vi har været nære venner i mange år. Det var meget vigtigt, at vi ville samme sted hen, og at vi ville bevæge os fremad med samme hastighed. Eva har spillet en afgørende rolle for, at vi er lykkes med projektet, og at vi i dag har en velfungerende klinik med et fantastisk arbejdsmiljø. Hun lærte os at arbejde bevidst med kultur som strategi. Det har vist sig, at være en effektiv måde til at styrke vores organisation og ledelsesudvikling. Vi har sammen med vores personale skabt en arbejdsplads, hvor arbejdsglæde, kvalitet og innovation præger tænkningen hos alle i organisationen. Eva møder altid velforberedt med et sprudlende humør og masser af energi. Hun er en dygtig underviser, facilitator og motivator. Jeg kan kun give hende mine allervarmeste anbefalinger.
Mogens Vestergaard, Medejer af Lægefællesskabet 1. sal, Grenå
Vision, kerneopgave og strategi
Verden forandrer sig løbende, og i mange organisationer er det længe siden, man sidst har kigget på visionen, ambitionerne og det, man er sammen om at skabe. Hvad er det for mærkbare forskelle, I skal gøre for jeres modtagere/kunder/brugere/borgere? Hvad er I sammen om at skabe, uanset titel, baggrund og anciennitet i organisationen? At få tegnet dette tydeligt op i en proces, hvor alle bidrager, skaber stærk sammenhængskraft og fornyet motivation.
Strategiimplementering er også een af de ydelser, vi har god erfaring med! Den opgave hører til i alle lag af ledelse – og det er vigtigt at klargøre, hvem der har hvilke roller i dette arbejde? Og hvordan ledelsen får motiveret og engageret medarbejderne i at leve strategien i daglige arbejde, så det mærkes hos dem selv og dem I arbejder for.
Det personlige lederskab / vertikal ledelsesudvikling
Al ledelse starter med selvledelse – det er vores egne værdier, mentale modeller og overbevisninger vi bruger som fundament, når vi navigerer i alle de opgaver, der er i ledelsesarbejdet. Nogle gange bevidst, andre gange ubevidst. I vertikal ledelsesudvikling zoomer du ind på dig selv i ledelse for at blive dygtigere som leder: Hvad guider dig, når du træffer beslutninger og agerer i ledelsesarbejdet? Hvordan ved du, hvad der er rigtigt eller bedst? I takt med at ledelsesopgaverne bliver mere og mere komplekse, bliver det tiltagende vigtigt, at du som leder kan strække din indre kompleksitet.
”Jeg har som leder mærket stor effekt af det fortrolige sparringsrum, som jeg har haft med Eva i 2020. I en travl hverdag i en organisation med mange komplekse hensyn, og generelt i en foranderlig verden, var det sundt at have et refleksionsrum med fokus på at udvikle egen ledelse. Det blev et forløb, hvor Eva hurtigt etablerede en relation og en facilitering, der gjorde, at jeg trygt kunne læne mig ud af min komfortzone. Eva stillede stærke spørgsmål på en måde, hvor jeg tydeligt undervejs kunne mærke, at sessionerne var med til at udvikle min udøvelse af ledelse. Jeg tror, det er sundt for ledere på alle niveauer at investere i professionelt, faciliterede refleksionsrum, og jeg kan klart anbefale andre ledere et samarbejde med Eva. Der er altid mentale vitaminpiller i samtalerne, og refleksionsrummet giver efterfølgende et tydeligt aftryk på ens udvikling.
Jacob Jensen, chef for SDU Analytics, Syddansk Universitet
Indre bæredygtighed / Inner Development Goals
Alt for mange rammes af stress og udbrændthed (jf. f.eks. den nationale sundhedsprofil). At arbejde med indre bæredygtighed er en proaktiv vej til at skabe arbejdepladser, hvor de ansatte er “langtidsfriske”. Og en gruppe svenske forskere og konsulenter med afsæt i teori og et stort survey udpeget 23 Inner Development Goals til at arbejde med netop dette.
Deres pointe er, at vi – hvis vi vil lykkes med bæredygtighed i verden – må huske både den ydre og den indre bæredygtighed. FN’s verdensmål (SDG’erne) tjener som en fælles ramme, for at vi i organisationerne kan finde veje i den ydre bæredygtighed. Som supplement til disse har de nu udviklet disse 23 IDG’er. Tanken er i øvrigt rigtig godt i tråd med regenerativ tilgang, der peger på. hvordan de ydre og indre systemer er nært forbundne.
CAPIO CONSULT har udviklet et spil til at omsætte de 23 Inner Development Goals til konkret udviklingsarbejde for ledere, individer og grupper.
Psykologisk tryghed
Vi vil alle sammen gerne være kompetente, afholdte og betydningsfulde. Det er en del af den menneskelige natur. Og for ikke at blive opfattet som det modsatte, bruger mange af os alt for meget energi på at give disse indtryk. Det betyder at fejl og spild ikke indrapporteres, at folk ikke altid fortæller, hvis de mangler kompetencer til en opgave og meget mere. Robert Kegan, tidl. Harvard-professor, kalder dette for ”impression management”. Så det gode spørgsmål er, hvordan vi dyrker den psykologiske tryghed i organisationer, der gør, at vi ikke falder i den fælde, men bruger tiden bedst muligt til det, organisationen er sat i verden for (mission og vision).
Konfliktopløsning og mægling
Konflikter er en del af livet, når mennesker er sammen. Vi har forskellige opgaver, baggrunde og logikker, og nogle gange skaber det sammenstød og også dybere konflikter. Kunsten er at løse konflikterne og de svære situationer op, så dem de har ramt kan blive frie af dem eller lære af dem og bruge deres energi på det, de skal og vil i arbejdet. Der er mange gode veje her, og der kan arbejde både direkte opløsende eller mæglende – eller undervises og trænes i det, så I selv styrker den type kompetencer i organisationen.
Følelser i ledelse
Hvordan har du det med følelser i arbejdslivet? Uanset svaret betyder det mere, end de fleste vil være ved. Det er en udbredt misforståelse, at ledere skal lade følelserne ligge derhjemme. For dine følelser er med dig hele tiden. Når en følelse først har tag i én, kan det for nogle retfærdiggøre, at man smækker med døren, råber, bagtaler, bider tænderne sammen, opbygger fortællinger om de andre som klaphatte. Men som leder er der meget at vinde ved at træne det at skille følelse og reaktion et øjeblik.
Forandringsledelse
At lede forandringer er en kompleks affære – og du skal ikke alene kunne udstikke en meningsfuld retning. Du skal også motivere meget forskellige ansatte til at ”gå med”, ”tænke med” og bidrage. Måske får de nye roller og opgaver, de skal finde vej i? Der kan være mange udspændtheder i forandringstider, så at du som leder har greb om din rolle, mulige trin i forandringsprocessen, praktisk indblik i motivation og kommunikation, konfliktopløsning etc. er med til at få jer hurtigere, bedre og klogere ud på ”den anden side”.
Feedback og feedbackkultur
Feedback er en væsentlig kilde til udvikling. Vi oplever alle forskelligt, og vi tager hver især afsæt i vores egen forforståelse og logik, når vi er på arbejde. Vi har også alle ”blinde pletter”, altså noget andre kan se, men som er usynligt for os selv. I ledelsesarbejdet kan det gøre dig klogere på, om du lykkes dygtigt i f.eks. strategisk ledelse opadtil eller nedadtil, hvis du får feedback. Det samme gælder motivation eller personaleledelse. Oplever andre det tilpas, for lidt eller for meget? Og hvilke konkrete justeringer kunne gøre en vigtig forskel?
Vi har også solid erfaring med:
– Afklaringsprocesser for nysammensatte organisationer/enheder/grupper
– Fusionsprocesser
– Strategiprocesarbejde – og implementering
– Teamudvikling
– Fællesskab i organisationer
– Coaching og mentoring
– Samarbejde, arbejdsglæde og trivsel
– Kommunikation og god omgangstone
– Udviklende og værdiskabende evaluering
– MUS, GRUS og TUS (forskellige typer af medarbejderudviklingssamtaler)
